Hugmynd Harvard: allir semja um hagnað

Efni.

• Samningsþjálfun byggð á Harvard hugmyndinni
• Fólk og vandamál eru meðhöndluð aðskilin hvert frá öðru
• Semja um hagsmuni - ekki stöðu
• Þróaðu valkosti sem gagnast báðum (win-win)
• Niðurstaðan verður að byggja á hlutlægum forsendum
• Harvard aðferð: Krafa á móti hvötum
• Harvard Concept: Dæmi
• Gagnrýni á Harvard hugtakið: vandamál ósamhverfa upplýsinga
• Harvard Concept: The Alternative

Varla annað hugtak hefur haft meiri áhrif á samningsáætlanir en undanfarin 20 ár Vinna vinna - varanleg niðurstaða, oft byggð á málamiðlunum, sem gleður báða aðila. Að lokum eru allir sigurvegarar. Hugmyndin er byggð á hinu núþekkta Hugmynd Harvard, sem var í raun þróað við samnefndan háskóla. Og hver vill ekki skilja viðræður eftir sem sigurvegari? Með þessu bragði geturðu jafnvel selt vörur, markaðssett þjónustu, jafnvel sagt upp starfsmönnum: Þú finnur nýtt starf sem þú ert virkilega góður í - við sparar á meðan kostnað. Vinna vinna ...

Samningsþjálfun byggð á Harvard hugmyndinni

The Hugmynd Harvard, einnig þekktur undir nafninu

• Meginregla Harvard
• Harvard nálgun
• eða Harvard fyrirmynd

var þróað snemma á níunda áratugnum við Harvard háskóla af lögfræðingnum Roger Fisher og er nú hluti af Standard efnisskrá Harvard Law School. Bruce Patton gaf síðar út samnefnda bók ásamt Fischer og Ury Wiliam, sem varð metsölubók.

The Harvard aðferð, eins og það er einnig kallað, er tiltölulega einfalt við fyrstu sýn og á köflum hjá flestum er það líka meðvitað beitt í viðræðum.

Það samanstendur af fjórum meginreglum:

1. Fólk og vandamál eru meðhöndluð aðskilin hvert frá öðru

   Samningaviðræður mistakast og átök magnast þegar Staðreyndarstig við persónulegt stig er blandað og þar með sjóða tilfinningarnar upp. Vissulega vita sum okkar það: Þó að starfsbróðir okkar leggi fram staðreyndir í viðræðunum og nefnir ákveðnar staðreyndir, þá sjáum við þetta sem móðgun eða persónulega árás. Niðurstaðan: stigmögnun átaka.

   Það þarf ekki að ná svo langt ef við erum hliðstæða okkar eins hlutlaust og mögulegt er og myndi aðeins íhuga annan aðila í lausn vandans.

2. Semja um hagsmuni - ekki stöðu

   Munurinn á þessu tvennu skiptir mjög miklu máli. Sá sem sem flokkur vill ná góðum árangri í samningaviðræðum verður að miðla hagsmunum sínum opinskátt (meira um þetta hér að neðan).

   
   

   Ef hagsmunir beggja aðila eru skýrðir eru minni möguleikar á átökum og Líkurnar á sátt við vini aukast.

3. Þróaðu valkosti sem gagnast báðum (win-win)

   Þegar tvö síðustu atriði hafa verið skýrð hefurðu yfirleitt betri hugmynd um eigin hagsmuni og umfram allt hinna megin - og það er mikilvægt. Það er auðveldara að komast á þann hátt finna aðra nálgun.

   Það sem báðir viðsemjendur þurfa er mikil sköpun og sveigjanleikiað koma með nýjar lausnir sem geta auðveldað ákvarðanatöku.

4. Niðurstaðan verður að byggja á hlutlægum forsendum

   Ferlið endar ekki bara með því að sterkari hliðin veitir lausnina. Báðir aðilar verða einnig að taka ákvörðun vegið hlutlægt hvert á móti öðru.

   Í þessu skrefi er mikilvægt að báðir samstarfsaðilar komi hugmyndum sínum og markmiðum á framfæri á nýjan leik. Þú getur líka notað viðbragðsreglurnar til dæmis og spurt samningafélaga þinn hvort þú hafir skilið hvatir hans rétt. Ef þú hefur rangt fyrir þér hefur hann annan möguleika leiðréttu þetta.

   
   

Svo síðasti punkturinn þýðir að báðir aðilar íhuga grundvöll fyrir seinni ákvörðun sanngjörn og hlutlaus samþykkja.

Þú veist kannski um þetta Staðlað dæmi:

Láttu tvö börn deila köku. Það væri sanngjarnt og hlutlaust: annað barnið deilir kökunni og hitt fær að velja stykki sitt fyrst. Enginn getur kvartað yfir óréttmætri skiptingu - sígild vinna-vinna ástand.

Harvard aðferð: Krafa á móti hvötum

Kjarni Harvard hugmyndarinnar eru hins vegar fyrstu tvö stigin. Þeir sjá til þess að hver Samningaviðræður eru staðreyndirsem sýnt hefur verið fram á að leiði til betri árangurs. Nokkuð margir byrja þó að prútta og prútta einhvern tíma og verða persónulegir. Og það endar sjaldan vel.

Dæmi: Starfsmaður vill borga 500 evrum meira á mánuði, en yfirmaðurinn vill aðeins 100 evrur að ofan. Báðir aðilar klifra hingað með einn Öfgafull staða og í besta falli sammála um málamiðlun. Með því verða þeir að réttlæta og verja fyrstu stöðu sína og ráðast á og veikja andstöðu.

Áhrif: Báðir tapa Tími, styrkur og í síðasta lagi þegar málamiðlun er gerð, andlit þitt, því bæði gátu ekki haft sína upphaflegu stöðu. Þetta er rétt, jafnvel þó að málamiðlunin hafi verið verðlögð strax í upphafi með alveg ýktri tölu.

Slíkar sértækar kröfur eru stöður. Þú ættir aldrei að fara í viðræður við þá. Vegna þess að grunnvandi samningaviðræðna felst ekki í andstæðum afstöðu heldur í átökum gagnkvæmra þarfa, óska, áhyggna og ótta Mótíf. Þetta eru aftur á móti hagsmunir og liggja undir yfirborðinu eins og ísjaki. Það er mikilvægt að viðurkenna þau vegna þess að það er miklu auðveldara að semja.

Harvard Concept: Dæmi

Lítum aftur á launadæmið okkar:

• Yfirmaðurinn gæti þurft að vera með honum núna Sparaðu fjárhagsáætlun og getur því ekki borgað mikið;
• starfsmaðurinn á hinn bóginn mun brátt eignast barn og ég vil endilega bregðast við hækkandi kostnaði með hækkun launa.

Hver getur ráðið þessu þöglar hvatir að viðurkenna í viðsemjanda sínum og gera þetta að viðfangsefni samtalsins semja betur:

• Sálræntvegna þess að hann gefur hinum merki um að hann taki hann alvarlega og skilji.
• Taktísktvegna þess að hann fullyrðir nánast alltaf sínar eigin kröfur seinna þegar hann leysir vanda hins.

Í nefndu launadæmi er lausn verið að starfsmaðurinn afsali sér tafarlausri launahækkun og um þetta er aðeins samið fyrir nýtt fjárhagsár. Það má líka hugsa sér að hann fái nokkra daga í frí í viðbót.

Mjög oft viðræður mistakastvegna þess að báðir aðilar hafa aðeins áhyggjur af afstöðu sinni og skilja þær sem annað hvort eða lausn: Annað hvort fæ ég það - eða hann. Núll-summuspil.

Gagnrýni á Harvard hugtakið: vandamál ósamhverfa upplýsinga

Harvard aðferðin brýtur þetta hugsunarmynstur en hún hefur líka sitt Takmörk. Vegna þess að það gerir ráð fyrir því sem sjaldan er raunin: Báðir aðilar hafa sömu upplýsingar og þýða vel hver við annan.

Í ofangreindu dæmi, ef starfsmaðurinn veit að fyrirtæki sínu gengur frábærlega eða að hann gegnir mikilvægu hlutverki fyrir verslunina, mun tilvísun yfirmanns til þröngs fjárhagsáætlunar ekki virka. Þvert á móti: starfsmaðurinn mun nýtt og logið að finna.

Vísindin kalla vandamálið ósamhverfar upplýsingar - önnur hliðin veit meira en hin. Í raun og veru er þetta nánast alltaf raunin. Svo sá sem veit meira er alltaf á kostum. Niðurstaðan er win-tap lausn. Nema hitt sé mjög góður vilji.

Fyrir þig þýðir þetta: Besta árangurinn þú munt ná þessu ef þú hefur náð tökum á Harvard hugmyndinni, en gerðu ítarlegar rannsóknir áður og fáðu byrjun á upplýsingum.

Harvard Concept: The Alternative

Auðvitað leiðir jafnvel Harvard-hugmyndin ekki alltaf tilætlaðan árangur - en stofnendur hugmyndarinnar hafa líka einn fyrir þetta mál Valkostur: BATNA. BATNA er skammstöfun sem samanstendur af eftirfarandi orðum: B.est A.val TO Nsjálfhverf A.greement, á þýsku: Besti kosturinn ef ekki verður samið.

BATNA er til staðar til að veita þér Til að styrkja samningsstöðuna. Þú veltir fyrir þér hvaða valkost þú hefur fyrirfram, ef þú finnur ekki málamiðlun við samningafélaga þinn - og það er einmitt það sem fær þig til að fara bjartsýnni og meira sjálfstraust í samningaviðræðurnar.

Í stuttu máli er BATNA þitt Áætlun B fyrir samningagerðina - og fleira. Ef þú fylgist greinilega með leiðbeiningunum sem þú gerðir þegar þú undirbjó þig fyrir samtalið við hinn aðilann, veistu líka að hvaða tímapunkti það er þess virði að þrauka.

Þegar sá punktur er kominn, farðu út úr samningaviðræðum og kynntu val þitt.